28.06.2020

87096784565655.jpg

Завершая серию публикаций по теме устойчивости некоммерческой организации, давайте остановимся на том, через какие этапы развития проходит каждая НКО, и почему важно не застрять на самых первых отрезках этого пути, а также о том, с какими типами сотрудников вам предстоит работать в одной команде, в чем преимущества каждого из них, и на что руководителю стоит обратить особо пристальное внимание.

Ранее мы говорили о том, что включает в себя понятие устойчивости, почему любой организации необходимо понимание, какую миссию она собирается осуществить, как правильно ставить цели и сосредотачиваться не на проведенных мероприятиях, а на достижении тех социальных эффектов, ради которых был начат проект. Был освещен и такой важный аспект поднятой темы, как анализ имеющихся возможностей и мотивация к изменениям.

Обо всем этом рассказали в рамках секции «Устойчивость НКО. Команда, ресурсы и другие важные факторы успеха» на Форуме социально ориентированных некоммерческих организаций Приморского края директор Архангельского центра социальных технологий «Гарант» Марина Михайлова и руководитель Центра развития местных сообществ и инициатив Уральского федерального университета, эксперт-консультант по стратегическому управлению и архитектуре фандрайзинговых процессов в НКО Виктория Щелкова. Тезисы их лекции изложила Екатерина Придворова.

 

От энтузиазма к управлению процессами

Первый этап – это пора энтузиазма. Мы все объединены общей идеей. Все вместе, с утра до вечера, перетащив из дома все ресурсы, работаем в своей НКО.

Этап энтузиазма как раз хорош для входа в деятельность. Но если мы собираемся работать системно, в долгую, если нам нужна устойчивость, то надо от этапа энтузиазма переходить на другие ступени развития. А значит, нужно научиться управлению. И тогда перед организацией, в которой все были равны, в которой люди, собравшись вместе ради счастья на земле, бежали в неизвестно какую сторону, закрыв глаза, встает фундаментальная задача: понять, кто бежит впереди, кто принимает ключевые решения, как распределяются роли, и так далее.

Так мы начинаем переходить от состояния «давайте все вместе причинять миру добро» к состоянию «давайте мы будем управлять процессами». На этом этапе у нас есть цель, мы понимаем, зачем работаем, и нам нужно дойти до этой цели, используя имеющиеся ресурсы с минимальными потерями и максимальным эффектом. И сделать это можно только через грамотную систему управления.

Для того, чтобы управлять организацией, руководителю нужно делать всего четыре важных вещи:

1.            Планировать

2.            Мотивировать

3.            Делегировать

4.            Контролировать

Мы должны получать практические навыки управления. И не только их получать, но и применять их на практике.

Важно не только учиться, но и применять. Есть, например, человек, который уже пять лет ходит на мои семинары по социальному проектированию. Я ему говорю: «Может, напишем проект-то?» Он мне отвечает: «Подожди, я ещё не выучился». Учиться можно и нужно, но если вы не будете пытаться применять знания, любое обучение бессмысленно.

 

Новички, ученики, исполнители и профессионалы

Вы создали некоммерческую организацию, собрали вокруг себя команду единомышленников. И вот вы с ними, ради светлого будущего… и в какой-то момент перестает получаться. Начинается внутри дисбаланс какой-то. Причём чем сложнее задачи мы себе ставим, тем нам сложнее. К примеру, выиграли грант, а его реализация требует других квалификаций от нашей команды. Поэтому нам нужны разные сотрудники и разные добровольцы. Любой сотрудник – даже тот, который давно с нами работает – в разное время и в разных проектах может занимать разные роли.

Какие это роли?

Начинающий энтузиаст. Это первая роль, с которой мы начинаем работать в НКО. Мы ничего не умеем, но зато на 100% уверены, что всё сделаем, всё умеем. Уверены, что сейчас мы всех победим, откроем любую дверь, но на самом деле не способны выполнить задачу, так как ещё почти ничего не умеем. Зато энергия из нас прёт во все стороны.

Чем опасен этот тип сотрудника? Если его не контролировать, он может наломать столько дров – не разгребем никогда.

Если вы сами такие – срочно в узду себя. Часто такие начинающие могут принести смерть организации (например, если наберут обязательств, которые НКО не сможет выполнить).

Если вы такой руководитель, сдерживайте себя, не пытайтесь своим энтузиазмом всех задавить.

Чем руководитель может помочь начинающему энтузиасту? Человек уверен, но не умеет, значит, нужно ему помогать, учить, встраивать его в работу НКО и стараться, чтобы его уверенность не испарилась.

Разочарованный ученик. Он думает: «Делать я всё еще не могу, но уже понимаю, что не могу. Раньше мне казалось, что это всё просто, а теперь понимаю, что караул!»

Что руководитель может сделать для сотрудника этого типа? Мы начинаем подлечивать энтузиазм и продолжаем учить. А ещё на этом этапе очень важно, чтобы он увидел свои победы, чтобы к нему вернулся энтузиазм. Поэтому не надо поручать человеку на этой стадии то, с чем он не в состоянии справиться. Иначе человек уйдет от нас, и наша устойчивость упадёт.

Осторожный исполнитель. Он уже способен выполнить задачу, но всё ещё опасается.

Что должен руководитель делать в этом случае? Этот тип сотрудника уже почти не нуждается в обучении, но его нужно поощрять, чтобы энтузиазм в человеке не угас.

Уверенный профессионал. Он мотивирован и умеет. Что здесь надо делать руководителю? Отойдите в сторону и не мешайте ему. Пусть работает. На самом деле, если руководитель может сказать, мол, у меня есть сотрудники, которые способны выполнить проект даже без меня, это тоже показатель устойчивости. И ещё какой! Появились люди, которые готовы взять на себя часть работы и ответственность за результат – значит, с вас сняли лишний груз как с руководителя.

Каждый сотрудник НКО проходит путь от начинающего энтузиаста к уверенному профессионалу.

 

Общее дело

Еще один из показателей устойчивости – это когда те, для кого вы работаете, делают что-то вместе с вами. Почему это устойчивость? Когда благополучатель делает что-то вместе с нами, значит, ему действительно нужно то, что мы делаем!

А если он вообще не готов подключаться, может, ему и не надо это всё? Тогда зачем мы это делаем?

Подготовила Екатерина Придворова

Поделитесь этой новостью с друзьями! Нажмите на кнопки соцсетей ниже ↓

В добром крае - добрые дела